Jak być dobrym szefem w firmie rodzinnej? GOŚĆ: Maciej Studziński

Czołem Podtlenkowicze!

Czołem Podtlenlowicze!

W tej zupełnie luźnej rozmowie zastanawiamy się jak to jest być szefem w firmie rodzinnej. Dopiero po nagraniu tego odcinka zdaliśmy sobie sprawę z ogromnej ilości przedsiębiorstw które mają taki skład osobowy – rodzinny. Nie mniej jednak poruszamy kilka ważnych kwestii wartych zbadania, przegadania i rozwinięcia.

 

Posłuchaj już teraz!

Posłuchasz również na:

Spotify
Google Podcast
Apple Podcast
YouTube

Podtlenek Biznesu Podcast

 

Porady dla przedsiębiorców, poczucie humoru, przykłady i anegdoty, a na program zapraszają BJ Janiszewski i DM Marczak.

 

BJ: Witamy serdecznie w dwudziestym pierwszym już odcinku podcastu „Podtlenek Biznesu”.

DM: Black Jack.

BJ: Dzisiaj w wyjątkowej formule, ponieważ jest nas trzech, i będziemy bardziej rozmawiać niż prowadzić wywiad. A z nami jest dzisiaj Maciek Studziński.

MS: Witam serdecznie.

DM: Dla odmiany.

BJ: Witamy ponownie. Bardzo dobrze i miło Cię widzieć

DM: Jest jak bumerang, bo zawsze wraca.

MS: Tak jest!

BJ: Dzisiaj chcieliśmy zastanowić się nad tym, w jaki sposób, i czy to w ogóle ma znaczenie, że są firmy rodzinne, że są to małe jednostki; załóżmy trzy- czy czteroosobowe; w których bardzo często struktura rodziny przenosi się też na tę firmę, i jaki to ma wpływ.

DM: Może zastanówmy się, jak być dobrym szefem w takiej firmie rodzinnej.

BJ: Myślę, że to dobry temat do zastanowienia się.

DM: Alleluja.

BJ: Czym jest firma rodzinna? Może takie najbardziej jaskrawe przykłady, które na swojej drodze mieliśmy okazję napotkać. Chyba takim dla mnie najbardziej jaskrawym przykładem jest rodzina McDonald, która stworzyła w sumie całkiem duże imperium. Natomiast to nie było tak od początku, co teraz chyba można nawet zobaczyć na Netflixie.

DM: Jak wszystko już prawie.

BJ: Jak wszystko prawie. To było dwóch braci, którzy wpadli na pomysł, jak produkować szybko hamburgery. Oni się w miarę dogadywali, mieli na to pomysł, skalowali to i zdecydowali, że jeżeli nałożysz tyle ketchupu, tyle majonezu, tak szybko zrobisz hamburgera, robisz to w miarę taśmowo, to ma to szansę pójść. Oni się bardzo dobrze podzielili tym biznesem. Mieli między sobą dobrze rozdzielone zadania. Natomiast brakowało im — jeżeli chcieli wejść na szersze wody, co się stało z firmą McDonald — tego elementu, który wprowadził Ray Kroc. Jak to jest u nas w firmach? Bo to jest przykład takiej firmy rodzinnej, która była mała i rozrosła się bardzo mocno. I powstaje pytanie, czy jeżeli ten jeden z McDonaldów miałby córkę albo syna i ta osoba by weszła i odpowiadała za marketing, o którym wspominaliśmy w poprzednim odcinku, to czy ta firma tak samo by się rozrosła. Czy sytuacja, w której córka miałaby wpływ i przyszłaby i powiedziała: „Tata, ale to nie tak, te hamburgery nie mogę być takie tłuste” albo „To nie tak szybko, ludzie chcą czegoś innego”…

DM: „Tata, zróbmy vege!”

BJ: „Zróbmy vege”, a on zupełnie czego innego chce. I powstaje pewien rozłam, który jest w firmie i ma też ma wiele odniesień do życia rodzinnego. Bo dlaczego MS jest dzisiaj z nami w podcaście? Bo ty, nie dość, że się na tym zastanawiasz, to chciałeś jeszcze napisać o tym kilka słów i to obserwujesz na co dzień. Jak to jest w naszej branży i na polskim rynku, gdzie bodajże Forbes opracował takie badanie czy statystyki w News Forbes i powiedział, że 90%…

DM: 70-90 %

BJ: Zacytuj to dokładnie.

DM: Nie mam tego przed oczami, ale firmy rodzinne według różnych szacunków odpowiedzialne są za wytwarzanie od 70% do 90% światowego PKB.

MS: Pięknie!

BJ: Tak jest.

DM: Trzeba dalej było wykupić premium, więc się już nie wgryzałem, ale niech to będzie pretekst do tej rozmowy. A jak to jest u nas, jeśli chodzi o branżę ogrodową, serwisy? Maciej ty jeździsz i oglądasz.

MS: Tak naprawdę nim zaczniemy ten problem rozbijać na części pierwsze, to wpierw musimy go zdefiniować. „Problem” to jest w ogóle złe słowo.

DM: Case.

MS: Dokładnie. Przypadek. Na części pierwsze. Teraz tak, trzeba sobie doskonale zdawać sprawę, że firmy, które w tym momencie tworzą jakiś taki właśnie core w naszym kraju, to są firmy rodzinne, które są takimi przedsiębiorstwami, gdzie ojciec zatrudnia syna, gdzie — powiedzmy sobie — to najbliższe otoczenie znajduje zatrudnienie. Tutaj trzeba by było to zdefiniować, wejść w skórę tej osoby, która otwiera sobie na przykład jakąś budkę z lodami i nagle ocenia swoje możliwości i potrzebuje pomocy. To wiadomo, że taki ktoś będzie sięgał po osoby z najbliższego środowiska. To jest pierwsza sprawa.

BJ: Nawet pamiętam, jak byłem na kursie żeglarskim na Zalewie Sulejowskim. Tam jest taka przystań „Maruś”. Oczywiście przystań nosi imię Marka, więc to jest pan Marek, który jest „Marusiem” i jest dokładnie tak: on odpowiada za wszystkie łódki, żona odpowiada za kuchnię w tej przystani, portową; córka rozlewa browary; a nie wiem, czy jest ktoś jeszcze. No, tam są dzieci tej córki. Nie poznałem reszty tej rodziny, bo z nimi nie rozmawiałem. Ale jest taki podział. Nie wiem, czy jest dobry.

MS: To nie jest kwestia żadnego modelu, podziału. To jest tak naprawdę kwestia podejścia do tematu i tego, jak…

BJ: Jak jest najtaniej?

DM: Najbezpieczniej?

MS: Tak jest najtaniej, oczywiście. Słuchajcie; to, że tak się dzieje, to jest oczywiście jak gdyby wynikiem potrzeby. Wszystkie dobre wynalazki tudzież inne wynalazki są wynikiem potrzeby. Są odpowiedzią na jakąś potrzebę. Tutaj nie musimy już dalej definiować, co to jest mała firma, skąd się ona się wzięła, i jak ona wygląda ostatecznie. Natomiast wydaje mi się, że tym, czego chcemy dotknąć, jest właśnie to ustrukturyzowanie tej firmy, które jest — czy tego chcemy, czy nie — zachwiane przez koneksje rodzinne. Tutaj myślę, że powinniśmy poszukać.

BJ: Myślisz, że jak często ma miejsce taka sytuacja, że do biznesu rodzinnego przenoszone są relacje ze stołu z kolacji, gdzie córka chce coś prywatnego, np. chce wyjechać na wakacje w tym momencie…

DM: A ojciec mówi: „Nie, jest sezon!”

BJ: Jest sezon.

MS: Mam gotową odpowiedź. Każdego dnia jest taka sytuacja, jeśli prowadzisz taki biznes. Dlaczego? Dlatego, że bardzo trudno znaleźć ten podział i balansować sprawnie pomiędzy rolą ojca a rolą szefa na przykład. Bardzo często w jednym zdaniu jesteśmy w stanie być szefem i ojcem na przykład, i wtedy jest to już wyjątkowo trudne do rozczytania. Teraz wydaje mi się, że samokontrola plus świadomość tego tematu jest kluczem do tego.

BJ: Jak to kontrolować?

MS: Przede wszystkim trzeba zdać sobie z tego sprawę. Trzeba stanąć przed lustrem i odpowiedzieć sobie na to ważne pytanie.

BJ: Że prowadzę biznes rodzinny, tak?

DM: Dokładnie.

MS: No, dokładnie. I teraz wiecie: te role, które przyjmujemy; bo każdy z nas te role przyjmuje — czy to w pracy, czy z domu; nie mogą mieć dwuwarstwowej maski. To znaczy, że w jednym i tym samym czasie nie mogę odgrywać dwóch tych ról, bo inaczej dzieją się złe rzeczy. Nie mogę być wiarygodny, będąc ojcem i szefem, bo albo jestem szefem, albo jestem ojcem.

BJ: To prawda. Zresztą w psychologii jest coś takiego, że każdy z nas przybiera taką maskę, o której powiedziałeś.

DM: Mascarpone.

BJ: Na przykład jestem ja w firmie czy ja jako ojciec, czy ja jako sportowiec, czy ja z kolegami albo ja, gdy jestem sam.

MS: I sam sobie odpowiedziałeś na to pytanie. Jeśli chciałbyś założyć te wszystkie trzy maski naraz, to byś głupio wyglądał.

BJ: To prawda.

DM: Teraz jeszcze cofnijmy się o kroczek, żeby pomyśleć nad skalą w ogóle tego zjawiska. Mamy sieć dilerów Briggs & Stratton, naszą sieć. Jest tam około dwóch tysięcy partnerów w całej sieci. Maćku, jaki procent z tych wszystkich biznesów, to są firmy rodzinne; jakbyś oszacował tak na szybko?

MS: Przede wszystkim ciężko mi mówić o liczbach bezwzględnych, bo jeszcze nikt takiego badania nie poczynił, więc odpowiadając szybko na to pytanie: ja mogę tylko subiektywnie szacować.

BJ: Szacuj!

MS: Szacuję, że lwia większość.

DM: Czyli, ile procent?

MS: 90%

DM: Uuuuuu!

MS: Może troszkę mniej, może 80-90%, może strzeliłem bardzo ostro. Ale wydaje mi się, że zdecydowana większość to takie firmy, gdzie na przykład starszy brat zaczął pracę, zatrudnił młodszego; przy okazji okazało się, że ojciec stracił robotę i dołączył do kapeli.

BJ: I teraz jeżeli mamy 80 czy 90% takich firm i to jest w ogóle ogromny rynek światowy — firmy rodzinne, to jak istotnym jest oddzielenie biznesu od rodziny, gdzie na co dzień jakby… zmieniamy tylko ubiór, zakładamy koszulę czy inne ciuchy, i już jesteśmy w biznesie, a o godzinie 19.00 siedzimy przy wspólnej kolacji. Teraz ta dynamika jest szalenie istotna, bo jeżeli faktycznie wchodzą emocje — a zawsze wchodzą, nie da się tego wykluczyć, że relacje rodzinne wchodzą — to może to być siłą takiego biznesu albo pułapką.

MS: Oczywiście. To jest kwestia medalowości takiego przedmiotu. To znaczy, że ma dwie strony.

BJ: He, he, he.

DM: Są dwa uda: albo się uda, albo się nie uda.

BJ: Dokładnie. Wydaje mi się, że tutaj najistotniejsza jest w ogóle ta świadomość, że rola, którą przyjmuje, niesie ze sobą pewną odpowiedzialność. I ta odpowiedzialność jest naładowana taki brzmieniem tego, żeby nie krzywdzić ludzi. A jeżeli oni są skrzywdzeni lub czują się skrzywdzeni, to nagle jest bunt na statku. To jest pierwsza sprawa. Tak więc balansowanie między byciem szefem na przykład i jednocześnie familiantem swoich podwładnych jest po prostu sztuką akrobacyjną. Natomiast pierwsze, to zdać sobie sprawę z tego, że coś takiego następuje. Druga sprawa to to, co powiedzieliście przed chwilą. Czy to może być siłą? To będzie zarąbistą siłą, jeżeli ten fazer ukierujemy na właściwy cel. Jeżeli jesteśmy w stanie tę energię, te emocje, przekierować na produktywność, na ciąg na bramkę, to pewnie.

DM: Może jakieś konkretne przykłady byśmy poszukali?

BJ: Bo tak sobie myślę w ogóle… To, co w poprzednim odcinku podcastu o marketingu powiedzieliśmy i w sumie myślę, że powinno być rzeczą, o której wspominamy za każdym razem, czyli po prostu zanim cokolwiek zrobisz, usiądź i się nad tym zastanów. Bo jeżeli wpada się w taki rytm i wir, że trzeba wstać, zrobić, naprawić i tak dalej, to jest problem, a warto sobie chociażby raz na jakiś czas usiąść i raz na kwartał czy raz na pół roku pomyśleć nad tym.

DM: I pogadać też, nie?

MS: Wiecie, dla mnie jak tak patrzę na ten temat, to dostrzegam potrzebę zbudowania jakiejś sensownej chronologii tak, żeby… Bo wiecie, my rozmawiamy ciągle o czymś, co nie jest dookreślone, co nie jest sprecyzowane. Ta materia nam się przelewa przez ręce. Jeśli stworzylibyśmy jakiś przejrzysty klarowny system stylów przywództwa w firmach rodzinnych…

DM: To właśnie chciałeś doktorat o tym pisać, tak?

MS: Był taki pomysł, tak.

BJ: Jakie są style? No, dobra, dokończ myśl.

MS: Style przywództwa jako ogólnie style przywództwa są dookreślone już przez zarządzanie, marketing, i tak dalej. Są podręczniki, które o tym mówią i taką polaryzację stosują. Natomiast nikt, przynajmniej w moim świecie i w myśl mojej najlepszej świadomości na teraz, nie stworzył takie podziału typu: style przywództwa w firmach rodzinnych.

DM: Jak Ty byś to widział?

MS: No właśnie. Teraz trzeba by było znaleźć jakiś punkt odniesienia. Jaki byście proponowali?

DM: Może na konkretnym case’ie. Zacznijmy od samych siebie. Czyli firma Chabin, firma rodzina. Firma 38 lat temu założona przez Piotra Chabina, który ściągnął markę Briggs & Stratton do Polski, zaczynał szkolić ludzi, edukować, wprowadzać innowacje i ogólnie walczyć z trendem koszenia trawy kosą i wprowadzać pójście w stronę przyszłości, czyli maszyn z silnikami spalinowymi. Oczywiście później wiele perturbacji życiowych, Piotr Chabin nie żyje, jego małżonka Barbara również i dochodzimy do Kasi, czyli żony Bartka, która jest razem z nim właścicielami firmy dzisiaj. To jest ciekawe, bo Bartek jako główny zarządzający firmą, czyli z angielska CEO, zajmuje się zarządzaniem, wizją, kierunkiem i operacyjnością bardzo często, ale na przykład te role są bardzo dobrze podzielone, czyli tutaj możemy powiedzieć o Kasi jako o Hestii.

BJ: Faktycznie myślę, że coś co trzeba sobie na samym początku ustalić to są obszary, w których każdy jest dobry i każdy odpowiada i jakby sprawuje nad tym pieczę. W związku z tym jeżeli Kasia odpowiada za eventy i za ognisko jakby takie rodzinne i dobrą atmosferę, na przykład przy wigilii, kiedy wszyscy się spotykamy i Kasia zajmuje się całym procesem, czyli…

DM: Kiedy jest catering, co ma być: czy pierwsze czy drugie danie…

BJ: Dokładnie. To jest jasny podział i ja się w ogóle tym nie zajmuje. W tym sensie, że wiem, że to jest i wiem, że to ma mieć miejsce; natomiast nie zajmuje się tym z perspektywy… Ufam jej w 100%. Wiem, że to jest coś, co ona zrobi dobrze, bo się na tym zna i to jest jej bardzo dobra kompetencja. I teraz myślę, że jeżeli podzielić tak firmę na członków rodziny, czyli jeżeli stereotypowo pójdziemy w to, czyli właściciel czy tam ojciec jest mechanikiem, żona na tyle jest już doświadczoną kobietą i prezencję ma taką, że jest w stanie porozmawiać z drugim człowiekiem, to przyjmuje te wszystkie sprzęty czy to na serwis, czy jest w stanie merytorycznie porozmawiać. A z kolei dzieci mogą odpowiadać na przykład za tę warstwę marketingową czy…

DM: Internetową.

BJ: Czy internetową. Teraz, dlaczego to się psuje i dlaczego to nie działa w niektórych przypadkach, a w niektórych jest to tak świetnie zrobione?

MS: Czy to jest pytanie do mnie?

DM: Tak.

MS: Słuchajcie ja mam taki wniosek, że to wszystko jest wynikiem kilku okoliczności, które sprowadzają się tak naprawdę do tego, czy ta komunikacja w ogóle jest, bo często jej nie ma. Przy stole rodzinnym jej nie ma, a co dopiero przy stole firmowym. Ja bym tutaj mocno upatrywał rolę komunikacji, komunikowania tego i jasnego zaznaczania, co robimy i jak to robimy; i biorąc to pod uwagę chciałbym zaznaczyć, że elementy rodzinne bardzo często zaburzają te elementy firmowe. Czyli te kompetencje starają się wniknąć jedna w drugą.

DM: No właśnie. Wydaje mi się, że tutaj kluczowymi tematami mogą być takie rzeczy jak właśnie podział kompetencji, ale wiecie… Zaczynając od początku, to często mam wrażenie, że wszystko to dzieje się na biegowo. Załóżmy, że dawno temu był gość, który nauczył się naprawiać maszyny. Po jakimś czasie doszedł do wniosku, że idzie na swoje. Poszedł na swoje, otworzył serwis i sklep, więc wziął swoją kobietę, żeby tam sprzedawała. Oni nigdy nie ustalali tego, jak to będzie się rozwijało, jak będzie, jak pojawią się dzieci, i tak dalej. Z czasem przyjmuje się tę warstwę nabiegowo, nie zastanawiając się nad tym, ile już może być pod dywanem takich frustracji, niezadowolenia, i tak dalej. Wydaje mi się, że to może być nawet taka bzdura, bo też się z tym spotkałem, że załóżmy nie ma umów takich podpisanych, wiecie, przez…

BJ: Wewnątrz w firmie. Umów na to, za co każdy odpowiada, za jaką część.

DM: Nie chodzi tu o umowę-zlecenie, o dzieło czy o pracę…

MS: Chociażby o zakres obowiązków.

DM: Tak. Chodzi o to, że wiadomo że zaraz tu ktoś powie, że podatki i bla bla bla, ale gdyby spisać nawet na kartce: ja zajmuje się tym i tym, w to się nie wtryniam, będę cię z tego rozliczał, ale dopiero po roku, na przykład. Jeżeli sobie młody wymyślił, że będziecie w zimę naprawiać narty, dać mu szansę.

MS: Dać mu szansę. Myślę, że to powinno oprzeć się o cel. Jeżeli, załóżmy, celem marketingowym ma być 10 nowych klientów w skali miesiąca, to faktycznie gdzieś to zacząć mierzyć i sprawdzać, i porozmawiać o tym bardziej merytorycznie. Czyli nie, że wstajemy rano, zakasamy rękawy i idziemy na pole robić, i trzeba to odwalić i znowu spotkać się o 19.00 przy kolacji, tylko zastanowić się nad tym z punktu widzenia biznesu; jak każdy może wnieść jakikolwiek element ze swojej specjalizacji.

DM: No właśnie mi się to zerojedynkowo przekłada na amerykańską farmę. Tak, że masz farmerów takich, co jeżdżą…

MS: W ogrodniczkach.

DM: Jeepami. Nie do końca, ale ogólnie generalizując to jest to, że od dziada pradziada jest tak, że idzie się w rolę, dzieciaki robi się po to, żeby zapierniczały i żeby mogły robić na rodziców. Ten archetyp podejrzewam, taki stereotyp tego, to też myślę jest pokłosie historii, zarówno naszej, jak i ogólnoświatowej, że często idzie to w tę stronę, że ktoś myśli o potomstwie w perspektywie zbudowania swojego imperium, że oni to przejmą i że „na stare lata to ja będę mógł tylko obserwować, a to wszystko będzie wasze”.

MS: Słuchajcie, a ja mam ciągle takie wrażenie, że ciągle budujemy…

BJ: Owijamy w bawełnę.

MS: Dokładnie. Robimy szeroki krąg taką szeroką dygresją. Bo jak jak patrzę na to, to dla mnie istotą tego wszystkiego jest umiejętność rozdzielenia tych dwóch funkcji od siebie. Jak to zrobić; jak zbudować takie kompendium, a może coś w pigułce, albo jakiś poradnik w pigułce? Jesteś ojcem rodziny a przy okazji szefem, i masz pod sobą swoją żonę, dwójkę dzieci.

BJ: No właśnie, jak?

MS: Formalnie są twoimi pracownikami. Tutaj właśnie chciałem się z Wami zabawić w taką grę.

DM: Bawmy się!

MS: Pod tytułem: jak to zrobić, żeby było dobrze. To znaczy jaką pozycję przyjąć do tego, aby być skutecznym w działaniu, aby nie mieszać spraw rodzinnych, aby zostawić te waśnie, bo powiedziałam starej, że była nieuczesana rano i jest wkurwiona na mnie, tylko jak gdyby przejść na tym do porządku codziennego i realizować swoje zadania czy zadanie z firmy.

DM: Jesteś szefem firmy rodzinnej. Co robić? Wypluwamy.

BJ: Przede wszystkim myślę, że to musi być jasny podział obowiązków.

DM: Czyli jesteś szefem, rozdziel obowiązki.

BJ: Czyli znowu najważniejszą i największą wartością jest ta prostota, czyli po prostu spisać to jako formę kontraktu. To robi się wszędzie tak naprawę — czy to jest w biznesie dużym, czy małym; czy z urzędami, czy gdziekolwiek. Spisać taką formę, do której zawsze możemy się odnieść. Bo jeżeli po roku czy po wielu latach prowadzenia wspólnego biznesu nie jesteśmy w stanie sięgnąć pamięcią, kto za co był odpowiedzialny albo dlaczego córka ma mieć więcej pieniędzy, albo mniej pieniędzy.

DM: No właśnie!

BJ: Albo to ma być podział taki, że tylko…

DM: No wiesz, nie masz umowy i wszyscy…

BJ: Żyją z tego samego garnka.

DM: Z dywidendy.

BJ: I później jest problem taki, że ci młodzi odchodzą, bo oni sobie myślą…

DM: Stary zarobił 10 000 złotych w tym miechu, a mi dał 700.

BJ: Dokładnie. Spisać.

MS: OK, OK. Ale to jest dla mniej bądź bardziej oczywista rzecz. To znaczy, że jeżeli mamy jakąś robotę do wykonania…

BJ: To mniej czy bardziej?

MS: No właśnie mówię bardziej albo mniej.

BJ: Czyli średnio.

MS: Czyli średnio co najwyżej, ale to jest dla mnie zrozumiałe. To znaczy jeżeli mamy przekopać dwudziestometrowy rów szpadlem, to ty dostajesz szpadel, ja dostaję sipę, ktoś dostaje jeszcze coś innego. I to jest dla mnie oczywiste, że ten podział obowiązków na jakimś etapie musi nastąpić. Natomiast to, co mnie interesuje, to jaki model charakterologiczny przybrać, aby nie było tego dysonansu pomiędzy tata a szef. Jak myślicie? Jak to powinno wyglądać? Jak powinienem reagować w dniu codziennym, gdzie zakładając buty mijam swojego synka, a przekraczając próg firmy, mijam Staszka, który ma 10 różnych kategorii obowiązków, z których go rozliczam.

DM: Krok pierwszy: spisać.

BJ: A druga jeszcze rzecz. Masz krok drugi?

DM: Krok drugi: nazwać.

BJ: Oczywiście, że tak. Myślę, że w odróżnieniu od rodziny, gdzie każdy ma wpływ na coś, załóżmy…

DM: Gdzie jedziemy na wakacje?

BJ: Dokładnie. Każdy może swoje wrzucić do worka.

DM: „Ja w góry”, „ja nad morze”, „Mazurki!”

BJ: Tylko jeżeli mamy firmę i każdy ma swój zakres obowiązków, to mieć tak, że oddać tę autonomię w działaniu.

DM: Taka rodzina Gracie na przykład.

BJ: Tak, bo myślę, że jeżeli wchodzimy w tematykę planowania wakacji, to umówmy się, że raczej rodzice mają tutaj decydujące zdanie i podejmują decyzję. I koniec. Młodzi ewentualnie, i zazwyczaj tak jest, jadą po prostu ze swoimi znajomymi i koniec tematu.

DM: Albo jak są relatywnie młodzi, to jadą ze starymi.

BJ: Nie ma tutaj zbyt wiele do powiedzenia. Natomiast w przypadku biznesu musi w to wejść jakaś autonomia, czyli oddajesz pewne pole do działania; natomiast jeżeli jesteś tym właścicielem biznesu, bo oddzielamy to od ojca, to wyznaczasz pewne cele. Czyli mówisz: „Słuchaj, musi być o 10 klientów więcej miesięcznie. Jak się znasz na marketingu, to to zrób. Jeżeli nie wiesz jak, to może się wyszkól albo po prostu pooglądaj YouTube, albo posłuchaj podcastów. Ustalić sobie jasny cel.

DM: I taki gość nie ma się zajmować przyjmowaniem maszyn, grabieniem trawnika, tylko ma się zajmować się marketingiem. „Zrób tak, żeby było 10 osób”. Chcesz pieniądze, ile chcesz? A kiedy to się zwróci?

BJ: Dokładnie. I później można to faktycznie zacząć liczyć. Bo jeśli okazuje się, że faktycznie z tych 10 nowych klientów jest 10 tysięcy złotych; z czego trzeba wydać oczywiście pieniądze na wszystko co związane z firmą, wszystkie koszty; to załóżmy ekstra zostaje tam kilka stówek miesięcznie. I to może pójść do pensji takiej osoby odpowiedzialnej za marketing.

DM: Właśnie! Ja myślę, że kwestia pensji i nazwania tego byłaby kluczowa. Bo mam wrażenie, że w wielu przypadkach jest to bardzo płynne. „A, bo wiesz, tutaj teraz taki miesiąc, a tutaj coś, tu przecież dałem Ci na samochód” i się rozmywa.

BJ: Tak. Oczywiście. Myślę, że tu muszą być bardzo jasno określone granice i myślę, że jeżeli takie firmy rodzinne brałyby przykład z dużych firm; czy by czytali, czy słuchali, czy rozmawiali z kimkolwiek, kto po prostu prowadzi inny biznes, czy większy; to można wyciągnąć wiele wniosków. To jest to, co ja cały czas się zastanawiam: jak poprowadzić nasz magazyn, który jest w sumie nieduży w skali światowej. Tam są dwie hale magazynowe.

DM: To nie jest Amazon.

BJ: Trochę ponad 1000 metrów kwadratowych. To nie jest Amazon. Natomiast można wdrożyć światowe rozwiązania, systemy, czy logikę magazynową, po to, żeby to lepiej poprowadzić. I to jest znowu to. Czyli jeżeli popatrzy się jak funkcjonują inne firmy, to można wyciągnąć więcej.

DM: Wiecie ile przychodów miał Komputronik w 2016, polska firma rodzinna?

BJ: Nie.

DM: Strzelajta!

BJ: 100 milionów złotych. Nie, to za mało. 300 milionów złotych.

DM: MS?

MS: 500.

BJ: Komputronik, teraz już kojarzę tę firmę.

MS: 500.

BJ: Więcej.

DM: 2,11 miliarda złotych. W tym roku o 63% wzrósł rynek e-commerce, więc możecie sobie…

BJ: Jeszcze raz, jaka to jest kwota?

DM: 2,11 miliarda złotych przychodu ze sprzedaży. Wiadomo, że tutaj są marże i koszty, i tak dalej.

BJ: Jak oni to rozbili? To jest już tak, że to jest firma, która jest jasno podzielona. Jeżeli tam są ludzie…

DM: Jest dwóch braci: Krzysztof i Wojciech Buczkowscy, którzy prowadzą z pomocą rodziny ten biznes. Jest Ewa Buczkowska, żona Krzysztofa, która jest akcjonariuszem i prokurentem, a ojciec — Tomasz — zasiada w radzie nadzorczej. Czyli to musiało wyewoluować z małego biznesu, z pomysłu dwóch braci, a jak zaczynało się rozbudowywać, to dołączali kolejnych ludzi, których osadzali, typu ojciec ma może zimne biznesowe podejście, może chłodno patrzeć na wszystko z góry, to pyk go do zarządu. Mama może miała trochę złota, żeby wsadzić, to pyk dajmy jej akcje, zróbmy ją prokurentem.

MS: Tylko wydaje mi się, że na to potrzebna jest pewna odwaga. Komputronik to jest gigantyczna korporacja, która działa od wielu lat. Natomiast jeżeli masz mały serwis, który funkcjonuje sobie na zasadzie 3-4 osób, które są tam zatrudnione i to są ci ludzie, którzy pewnie w tym samym domu mieszkają i się tam spotykają, to musisz mieć pewną odwagę do tego, żeby powiedzieć w którymś momencie do swojej żony, męża czy kogokolwiek z familiantów: „Słuchaj, może to nie jest Twój kierunek i po prostu idź sobie, poszukuj gdzie indziej pracy, a tutaj zatrudnimy kogoś profesjonalnego”. To jest moment, gdzie robią się smutne minki, ale może to jest kierunek do tego, żeby coś…

DM: Albo w drugą stronę: „Tato, słabo zarządzasz”.

MS: Albo w tę stronę. Może być tak i tak.

DM: „Tato, daj kierownicę na rok!”

MS: He, he, he. Może być tak i tego życzymy wszystkim. Natomiast ja bym chciał, żebyśmy takiego rodzaju rozmowę i takiego rodzaju profesjonalizm z gruntu wielkoformatowej firmy przenieśli na takie profesjonalne oddziaływanie w firmie, która ma 5-10 lat i tak naprawdę kręci może 100 tysięcy obrotu.

BJ: Rocznie, tak?

MS: Coś niedużego; jakiś mały serwisik, który dopiero raczkuje od paru lat. Tutaj, jak poukładać te role, żeby to dalej było profesjonalne i żeby nie było zaburzane przez zażyłości rodzinne.

DM: No, myślę, że to ciekawy temat. Może kolejny odcinek?

BJ: Może kolejny odcinek. Natomiast jest to głębokie, dlatego że tutaj wchodzi też psychologia, a to niestety już jest tak, że nie ma tutaj jednego schematu, którym można to rozwiązać, bo są zażyłości.

MS: Wydaje mi się, że najtrudniej rozmawia się o emocjach, a wiemy, że takie emocje w biznesie też są.

DM: A w rodzinie na pewno.

MS: A jeżeli one są jeszcze w jakichkolwiek sposób powiązane więzami krwi, to daje mocniejszy koktajl niż nam się może wydawać.

BJ: Każdy biznes jest trochę inny.

DM: I każda rodzina jest trochę inna.

MS: Natomiast myślę, że da się to spiąć w jedną całość, która jest opisana i ustrukturyzowana. Najfajniejsze jest to, że jeszcze nikt tego nie zrobił. Ja chciałbym, żebyśmy w ogóle tak w przyszłości się pozastanawiali, w jaki sposób można by było znaleźć punkt odniesienia. Nie wiem, czy to jakaś typologia z punktu widzenia charakterologicznego, czy ktoś jest introwertykiem, ekstrawertykiem, czy w jakikolwiek inny sposób; żebyśmy mogli to odnieść do zachowań społecznych, miękkich, które mogą się przejawiać w stylach przywództwa w takiej rodzinie. Myślicie, że to by miało rację bytu?

BJ: Właśnie się teraz zastanawiałem nad tym, jak to mówisz, czy nie byłoby w ogóle dobrą opcją w takim małym biznesie; gdzie problematyczne jest to, że jest to zamknięta jednostka, do której ewentualnie możesz dorzucić kogoś jako pracownika, który ma coś porobić, ale wiadomo, że rodzina tutaj… To jest zamknięta jednostka. Teraz, jeżeli tutaj byłby ktoś, czy to mentor czy konsultant, czy ktokolwiek inny, z kim możesz omówić to i kto zna się na rzeczy, który specjalizuje się w biznesach rodzinnych i mógłby dobrze podpowiedzieć kilkoma narzędziami, czyli skryptami jakimiś, które wystarczy wypełnić, kto w czym jest dobry i podzielić obowiązki i być tak jakby doradcą bardziej.

DM: Myślę, że jakbyśmy to, o czym tutaj rozmawiamy, przelali na papier, podparli się trochę literaturą, to myślę, że może nam wyjść z tego fajny schemat.

BJ: I tym pozytywnym akcentem zakończmy ten odcinek. Bardzo miło mi było Was gościć. Jeżeli podobał się Wam ten odcinek i jeżeli do Waszych uszu wpadło coś, co jest interesujące i ciekawe, a może poruszyło ważny temat, który Was zdenerwował…

DM: A może macie jakieś doświadczenia, związane z firmą rodzinną, i chcecie się z nami podzielić, walcie jak w dym!

BJ: Albo napiszcie to w komentarzu i szerzcie dobrą energię. Dzięki Maciek, że byłeś z nami dzisiaj!

MS: Dzięki. Przyjemność po mojej.

BJ: Do usłyszenia w przyszłości. Hej!

DM: Hejka!