Podtlenek Biznesu Podcast

Porady dla przedsiębiorców, poczucie humoru, przykłady i anegdoty, a na program zapraszają Bartek Janiszewski i Damian Marczak

Witam Was serdecznie w 22 odcinku Podtlenku Biznesu. Nagrywam go pod koniec sierpnia, w ostatnim tygodniu sierpnia. Dzisiaj wyjątkowo, trochę dla mnie stresująco, ponieważ będę mówił do Ciebie samotnie, co jest też trochę trudniejsze, bo monolog jednak jest trudniejszy do utrzymania. Natomiast chciałem się skupić na czymś, co odkryłem i odkryliśmy w ostatnim odcinku, który może nie był za bardzo konkretny, natomiast dało mi to bardzo dużo do myślenia. Naszym celem są firmy rodzinne, bo jakby określić to, że firma rodzinna to jest sytuacja, w której większość kapitału czy własności jest w rękach rodziny, to według niektórych badań, między innymi Instytutu Biznesu Rodzinnego, mamy takich firm w Polsce 2,2 miliona. To są dane z GUS-u z 2018 roku i właśnie z Instytutu Biznesu Rodzinnego. Natomiast co ciekawe tylko 828 tysięcy firm deklaruje, że są firmami rodzinnymi. Ja też się nad zastanawiałem, bo myślałem, że firma Chabin, którą prowadzę, trochę jest, a trochę nie jest firmą rodzinną. Natomiast według tej definicji, że większość kapitału jest w rękach rodziny to się zgadza, bo jest w rękach mojej żony i moich. To jest faktycznie firma rodzinna. Natomiast to, co bardziej interesuje w firmach rodzinnych, to sytuacja, w której jest to mała jednostka, która zatrudnia dwie, trzy a może cztery osoby. Jest to rodzina, czyli mąż, żona, może brat, może córka, może syn i między nimi tworzy się bardzo dużo relacji. Tutaj chciałbym skupić się na tym, co będzie tematem naszych kolejnych odcinków.

Jak pewnie wiecie, dynamika rodzinna jest nierzadko burzliwa. Wiele rzeczy może się zadziać przez wiele lat i nie za bardzo da się tak odłączyć członka rodziny z rodziny, a jeżeli jest zatrudniony w firmie, to jest też pewien problem. Dlatego przenoszenie pewnych relacji i zależności ma wielkie znaczenie. Tutaj możemy podejść do tego, że jest patriarchat. Czyli w sytuacji, kiedy ojciec, głowa rodziny, jest też właścicielem firmy. To jest może takie przełożenie bezpośrednie, natomiast nie zawsze takie sytuacje mają miejsce. I teraz, jeżeli pomyślimy sobie o tym, że rodzina tworzy się poprzez relację między dwojgiem ludzi, zachodzą tam emocje, jest miłość, szacunek i pewien podziw jedno do drugiego, to firma tak naprawdę formalnie to jest stos papierów. To jest coś, co składamy do KRS-u, CEIDG czy może KRUS-u. Natomiast prawdziwa firma to są te relacje. Jeżeli w firmach rodzinnych zachodzą też relacje między członkami rodziny na co dzień przy stole rodzinnym w domu, to te relacje też mogę się odzwierciedlać w samej firmie. To czasami jest dobre, jeżeli rodzina jest dobrze poukładana, a czasami może sprawiać dużo problemów. Oparłem się tu na raporcie KPMG, z którego można uzyskać bardzo dużo informacji, takich statycznych. Jeżeli pomyślimy sobie, że 81% firm czy właścicieli firm planuje sukcesję, czyli oddanie sterów komuś z rodziny, zazwyczaj pewnie młodszemu pokoleniu, załóżmy córce czy synowi, to faktycznie tworzy się pewien problem, ponieważ nie zawsze jest tak, że ten syn czy córka w ogóle chce być w takiej firmie. Nie zawsze to jest coś, co ich interesuje. Teraz to jest właśnie rzecz, nad którą będziemy zastanawiać w przyszłości w każdym kolejnym odcinku. Jak doprowadzić do takiej sukcesji i jak poprowadzić sukcesję odpowiednio. Bo, jak się okazuje, większość firm nie ma pojęcia o tym, co się stanie jeżeli umrze właściciel, czy ta osoba prowadząca firmę. Dlatego to jest istotne. Według badań Instytutu Biznesu Rodzinnego 70% sukcesorów jest zdania, że w firmie brakuje takiego odczuwalnego zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach, którzy włączyliby się w poszukiwanie większej efektywności. Myślę, że to właśnie wynika z tego, że członkowie takiej firmy są zdania, że autokratyczne rządy założyciela firmy można zmienić i oni, gdyby dostali tę firmę w zarządzanie, poprowadziliby ją inaczej, tworząc pewne zespoły zadaniowe, tworząc więcej odpowiedzialności. Z kolei następne statystyki pokazują — to mnie bardzo ciekawi — że 55% firm czy rodzin biznesowych uważa, że relacje, które panują w ich rodzinach, wymagałaby zdecydowanej poprawy i wzmocnienia. To jest kolejna sytuacja, w której nas przykład u nas w firmie Chabin nad takimi relacjami pracujemy na co dzień poprzez rozmowę czy wspólne posiłki. Natomiast naturalnym krokiem jest to, że dążymy do różnych szkoleń; uczenia się tego, w jaki sposób ze sobą rozmawiać, w jaki sposób formułować zdania czy pytania, jak okazywać sobie szacunek. Natomiast myślę, że taka sama sytuacja i analogia byłaby w przypadku firm rodzinnych i tego, że na co dzień mamy więzy krwi w sytuacji, w której musimy kogoś czegoś nauczyć. Dla mnie takim koronnym przykładem jest nauka jazdy na nartach czy na przykład jazdy samochodem. Jeżeli widzieliście sytuacje, gdzie ojciec lub matka uczy swoje dziecko jeździć na nartach, to mogliście zauważyć, że najczęściej jest to skazane na porażkę, bo przekłada się tam bardzo wiele nadziei, bardzo wiele oczekiwań, a dzieci przez to, że na co dzień słyszą bardzo wiele zakazów, nakazów, próśb, gróźb, nie bardzo chcą wypełniać te polecenia i trudno jest się tym dwóm stronom przebić przez ten format, w którym to rodzic coś nakazuje. Więc takie relacje wymagają poprawy i myślę, że jest to bardzo trudna relacja, którą trzeba wypracować sobie w czasie i spisać pewną formę współpracy. Tutaj myślę, że istotną taką statystyką jest to, że około 50% firm deklaruje, że ma spisany kodeks rodzinny, w którym to określone są zasady tego, w jaki sposób funkcjonują, jakie są relacje, jaki jest plan na przyszłość, jaka jest strategia. To są trudne decyzje, żeby to spisać, bo trzeba wspólnie usiąść, może trzeba zatrudnić jakiegoś konsultanta zewnętrznego. Natomiast myślę, że to jest o tyle istotne, że jeżeli firma ma kodeks postępowania, odpowiedzialność, albo jeżeli dalej pójdziemy — ma bardziej sformalizowaną kulturę, to rezygnujemy z tego przyjemnego flow i takiego wycofanego czy bardziej rodzinnego stylu. Natomiast dochodzimy do tworzenia dokumentacji czy polityki firmy, które są bardzo istotne. Jeżeli pomyślimy, że największe firmy na tym świecie mają to już dawno stworzone: czy to wartości, czy to strategie, cele, misję, to dlaczego mielibyśmy tego nie stworzyć we własnej rodzinie, skoro jeżeli jestem właścicielem firmy, to zależy mi na tym, żeby moja córka w przyszłości przejęła ten biznes, bo nie po to wkładam w firmę całą energię, swój czas i poświęcam czas, który mógłbym w tym momencie spędzić na siłowni czy na trenowaniu brazylijskiego jujitsu czy chociażby jeździć na rowerze z córką. Decyduję się na to, żeby spędzać ten czas w firmie i realizować jej cele. Teraz ostatnio właśnie weszliśmy w taki proces, ponieważ nie jesteśmy święci i przez wiele lat funkcjonowania firmy Chabin po prostu to jakoś było. Funkcjonowaliśmy, działaliśmy, sprzedawały się wszystkie części; uczyliśmy, w jaki sposób naprawiać silniki; natomiast po wielu latach zdałem sobie sprawę, że my nie mamy właśnie określonej strategii, nie mamy misji, celu. Po prostu sprzedawaliśmy. A to jest szalenie istotne, bo tym jak określiliśmy nasz cel i naszą misję i to, gdzie byśmy chcieli być za 5 lat, czyli naszą wizję, okazuje się, że zupełnie inaczej mózg się dostraja i każdy działa na innych rejestrach. Myślę, że to jest szalenie istotny aspekt, bo jeżeli sobie określę cel, to po prostu łatwiej jest mi do niego dążyć. Ktoś mi zresztą kiedyś powiedział, że jeżeli nie masz celu, to jest szansa, że trafisz gdzieś w ten punkt, który jest dla Ciebie sukcesem i jakąś wartością czy czymś, do czego mógłbyś dążyć. Później spojrzysz pięć lat wstecz i powiesz: „To się narobiłem, ale zobacz co osiągnąłem”. Natomiast jeżeli się określi jasno i klarownie ten cel, do którego chcesz dążyć, to o wiele łatwiej jest do niego dość. Albo nawet jeżeli nie osiągnie się tego celu, bo może pierwszy będzie przeszacowany, to przynajmniej warto spróbować i wiedzieć, w którą stronę się idzie. Bo jeżeli moim celem będzie pozyskanie większej liczby klientów miesięcznie… Załóżmy, że ze 100 klientów, których mam obecnie, chciałbym, żeby przychodziło do mnie 150 i zostawiało swoje maszyny albo robiło cokolwiek innego, to jeżeli osiągnę troszeczkę mniej, to wtedy mogę zrewidować swoje postępowanie i mechanizmy, które zastosowałem, i uderzyć lepiej, albo zrewidować swój cel.

Dla mnie zaskoczeniem było jeszcze to, że firmy rodzinne bardzo rzadko inwestują w rozwój umiejętności poszczególnych członków załogi. Traktuje się wtedy wyjątkowo po macoszemu ten rozwój. Co jest o tyle dziwne, że w końcu jesteśmy rodziną i każdemu zależałoby na tym, żeby każdy członek rodziny działał jak najlepiej, funkcjonował z maksimum swoich umiejętności. Natomiast szkolenia są rzadkością. Nie wiem dlaczego, bo w tak małych firmach jest to relatywnie tańsze. Nawet jeżeli będziemy mówić tutaj o bonach, bo wiadomo, że bony z Unii Europejskiej i dofinansowania bardzo pomagają w takich sprawach, to szkolenia są bardzo istotne. Mogą podnosić wszelkie kompetencje od szkolenia ze sprzedaży, od szkolenia w komunikacji, przez każde inne działanie. To może być i obsługa klienta. Zresztą, tuż przed podcastem rozmawiałem ze szkoleniowcem, który będzie nam prowadził cykl kilkudniowy szkolenia z obsługi klienta. Bo codziennie warto poprawiać swoje umiejętności i jeżeli się tego nie robi, to coraz niżej się spada, bo inne firmy nie śpią i konkurencja nie śpi i jeżeli oni dobrze to sobie opracują, to będą dalej i lepiej zarabiać. A będą lepiej zarabiać, bo prawdopodobnie zabiorą tych klientów, których mógłbyś mieć Ty. Tak więc to jest bardzo istotne. Takim kolejnym aspektem, który na pewno będziemy poruszać w przyszłych podcastach jest sytuacja, w której jeżeli firma rodzinna zatrudnia głównie członków rodziny, ale znajduje się tam jeden człowiek nie z rodziny, to bardzo często on ma poczucie — co niekoniecznie musi być odzwierciedlane w przyszłości — że mniej zarabia, że jest mniej doceniany, taki trochę nepotyzm, bo to jest rodzina. Wiadomo jak to jest, że swojemu prędzej się da, a obcemu nie za bardzo. Więc o to warto zadbać, bo jeżeli chcemy rozwijać tę firmę, to najczęściej jest tak, że trzeba prosić innych o pomoc, bo samemu nie jesteśmy w stanie rozwinąć w każdym aspekcie naszej firmy. Wątpię, żeby w rodzinie znalazł się bardzo dobry magazynier, mechanik, marketingowiec, sprzedawca czy księgowy. W którymś momencie trzeba oddać jakąś autonomię w ręce człowieka nie z rodziny. Oczywiście decyzyjność może być w rodzinie, natomiast trzeba pamiętać o tym, że to ludzie tworzą firmę. To te relacje sprawiają, że inni mogą pomóc w tym. Bez pomocy z zewnątrz jest to bardzo trudne. Tak więc to warto mieć na względzie, że jeżeli chcemy budować mocniejszą firmę, to powinniśmy zastanowić się nad tym, jak też traktujemy pracowników nie z firmy, nie z rodziny. To jest istotne. Takim kolejnym czy ostatnim punktem, który dla mnie bardzo wybrzmiewa jest to, jaki jest cel tej firmy. Bo jeżeli w tym momencie macie po 30 czy 40 lat, to wiadomo, że przed Wami jeszcze co najmniej kilkadziesiąt lat pracy i rozwoju firmy. To jest jasne. Natomiast jest wiele takich firm, w których właściciel nie jest już najmłodszy i o dziwo według badań Instytutu Biznesu Rodzinnego wiele firm nawet się nie zastanawia i nie podejmuje tematu tego, co będzie dalej; co się stanie, jeżeli ta osoba, która kieruje firmą czy przewodzi nią, umrze. Są naprawdę różne tragedie na świecie i może się taka sytuacja stać. Co wtedy, jeżeli taka firma nagle straci swojego lidera? Czy formalnego, czy nieformalnego. Rzadko nad tym się zastanawiamy, a myślę, że jeżeli spiszemy sobie kodeks rodzinny, strategię, misję i wizję, gdzie byśmy chcieli być, to jest o wiele łatwiej funkcjonować, bo jednak firma to jest trochę większa odpowiedzialność. W szczególności jeśli karmi całą rodzinę i jeżeli zatrudnia kolejne osoby, to warto to sobie opracować. I też taki strach właściciela firmy przed powiedzeniem na przykład swojemu dziecku: Nie jesteś tak kompetentny lub charyzmatyczny lub nie interesuje Cię to na tyle, żebym oddał Ci stery” jest tak duży, że większość właścicieli decyduje się w ogóle nie podejmować tego tematu z lęku przed tym, jakie to wywoła emocje i reakcje w firmie. To jest ciekawy i problematyczny temat, którym warto się zajmować. Tutaj mam nadzieję nawiązać współpracę ze świetnym szkoleniowcem Krzysztofem Ziębą. Mieliśmy okazję uczestniczyć w szkoleniach, które prowadził. To były szkolenia ze sprzedaży. To były szkolenia, które skupiały się na tym, że sprzedaż to jest sytuacja, w której ja próbuję namówić drugą osobę do tego, żeby coś ode mnie kupiła. Czyli bazuje się na komunikacji i relacji i czytaniu tego, jak druga strona reaguje. W związku z tym chciałbym z Krzysztofem Ziębą właśnie o tym porozmawiać, w jaki sposób się komunikować w firmach rodzinnych, jak doprowadzić do tego, żeby autonomia, którą można przekazywać dalej była sprawdzalna, efektywna, i żeby poprowadzić firmę w bardzo ciekawym i dobrym kierunku. Żeby ta przyszłość była jak najlepsza. Gdybyście chcieli poczytać trochę na temat tego, co mówiłem, to zapraszam Was na stronę Instytut Biznesu Rodzinnego Polska, czyli www.ibrpolska.pl. Tam jest trochę tych danych, o których mówiłem. Są one o tyle ciekawe, że pokazują jaka jest tendencja. Jest tu wiele raportów, które można przeczytać i wiele książek, które zamierzam przeczytać. Wam już teraz mogę polecić książkę pt. „Psychologia szefa: szef to zawód”. Autorstwa Wojciecha Hamana i Jerzego Guta. Jest to książka, która bardzo ładnie opisuje to, w jaki sposób powinno się komunikować z drugim człowiekiem, w tym przypadku pracownikiem. Zawiera takie uniwersalne prawdy o tym, co się powinno robić i o tym, w jaki sposób nagradzać i karać, jak komunikować problemy i jakby nagrody czy zwycięstwa. Bo to jest równie ważne, żeby zakomunikować dobra i złą wiadomość. Co mnie bardzo zaskoczyło i zdziwiło, to jest to, że tak naprawdę nagroda pieniężna to jest tylko jedna z form nagradzania. Jest ich o wiele więcej. Można tu wymienić podziękowanie, uścisk dłoni, spojrzenie w oczy i takie serdecznie powiedzenie: „Dziękuje Ci za to, co zrobiłeś”, bo to bardzo rzadko jest tak wynoszone na wyższy jakiś tam level, a myślę, że to po prostu zwykły uścisk dłoni i podziękowanie jest bardzo mocne. Można tu wiele innych rzeczy robić. Można balansować pomiędzy użytkowaniem samochodów firmowych. Można na przykład przedłużać urlopy. Można tak samo odebrać nagrody. Natomiast to wszystko opiera się o komunikację i zrozumienie pewnych potrzeb. Jeżeli z drugiej strony jest człowiek, to zazwyczaj nie jest on maszyną, która zerojedynkowo postrzega rzeczywistość. Nawet jeśli jest to podwyżka, to nie chodzi o to, że brakuje na jedzenie. Zazwyczaj jest to chęć spełnienia jakiegoś marzenia, czy to wyjazdu, kupna jakiegoś sprzętu albo zaimponowania dziewczynie. Tak więc dowiedzenie się tego, czego druga strona potrzebuje, może sprawić, że szef z pracownikiem dogada się zupełnie na innych poziomach. Bo wcale może nie chodzić o te 300 czy 500 złotych, a bardziej o to, żeby zaimponować dziewczynie czy chłopakowi w jakiejś sytuacji. Firma zawsze ma trochę więcej możliwości niż jednostka. Więc może jest to jakaś forma wsparcia w pozyskaniu jakiegoś niesamowitego biletu na koncert albo do restauracji. Tak więc te wszystkie rodzinne i firmowe relacje będą tematem kolejnych odcinków, które bardzo chciałbym, abyście słuchali, aby przyniosły Wam coś dobrego. Bo zakładam, że jeżeli firmy rodzinne to jest ponad dwa miliony biznesów w Polsce i jeżeli zgodnie z tym, co cytowaliśmy z Forbesa w poprzednim odcinku, że firmy rodzinne są odpowiedzialne za 90% PKB, to dlaczego nie wynieść polskich firm do o wiele wyższego poziomu i skorzystać z rozwiązań światowych na naszym lokalnym rynku. Zresztą wspomniałem wcześniej o wizji i misji naszej firmy Chabin i właśnie to, gdzie chciałbym, żeby nasza firma znajdowała się za 5 lat, to jest sytuacja, w której jesteśmy największym wszechobejmującym ekosystemem w branży ogrodniczej. Między innymi właśnie to, co teraz robimy; czyli podcasty, Serwister, dostarczanie informacji czy farba do trawy; to wszystko jest ekosystem, który z wielką chęcią i radością dzielę z Wami, z Tobą. Bo jeżeli możemy stworzyć silniejszą więź i właśnie ten ekosystem, to znaczy, że jesteśmy w stanie coraz mocniej rosnąć i stawać się mocniejszym ekosystemem, państwem czy biznesami. Bo jeżeli nam wszystkim będzie lepiej, to będziemy po prostu silniejsi, może będziemy mocniejszym państwem i możemy coś takiego tworzyć. Tak naprawdę cały sukces możemy rozpoczynać od pracy ze sobą i zastanowieniem się nad tym, co mogę zrobić, żeby być lepszym, żeby poprawić swoje życie na co dzień; czy to w rodzinie, czy to w firmie. Dlatego bądź lepszy, zwyczajnie, z każdym dniem poprawiaj swoje umiejętności i to, kim jesteś: czy to szefem, czy pracownikiem, czy członkiem rodziny, czy sportowcem, czy kimkolwiek tylko sobie zażyczysz.

Jeżeli Wam się to spodobało, to podzielcie się tym. Dla mnie jest to wielka frajda. Mam wielką przyjemność zapraszać kolejnych gości i rozmawiać z nimi po to, żeby Wam i mnie lepiej się żyło i prowadziło biznes. Dziękuję Wam serdecznie. Szerzcie dobrą energię! Tym razem tylko ja, Bartek Janiszewski. Zapraszam do następnego. Cześć!