DM: (klaskanie) Jadą!

Podtlenek Biznesu Podcast. Porady dla przedsiębiorców, poczucie humoru, przykłady i anegdoty. A na program zapraszają Bartek Janiszewski i Daniel Marczak.

BJ: Witam serdecznie w 26 odcinku Podtlenku Biznesu. Dzisiaj będziemy skupiać się na komunikacji w firmach rodzinnych. Naszym gościem specjalnym seryjnym jest Krzysztof Zięba. Witam serdecznie.

KZ: Witam serdecznie. „Seryjny gość” — to brzmi.

DM: Seryjny Trener Umiejętności Interpersonalnych, drodzy Państwo. Live nad Business Coach, Trener Mentalny, były breakdancer. No, człowiek sztos. Witamy.

BJ: A współprowadzący ten podcast to Daniel Marczak.

DM: Cześć i czołem!

BJ: Czyli Dyrektor Operacyjny firmy Chabin, czyli firmy, która już od prawie 40 lat zajmuje się sprzedażą i dystrybucją części Briggs & Stratton i entuzjasta, stand-uper, komik.

DM: Chomik też czasem, więc spokojnie. A przedstawiał mnie, drodzy Państwo, Bartosz Janiszewski, czyli mój szefuńcio. Psycholog, pilot, przedsiębiorca, biznesmen i w ogóle całkiem fajny Staszek.

BJ: I w tym odcinku będziemy właśnie rozmawiać o komunikacji. Czyli dowiemy się, jakie są różnice w firmach rodzinnych w komunikacji. Może powiem to tak: jakie są różnice pomiędzy tym, jak ludzie się komunikują w domu, w firmach rodzinnych, może też zahaczymy trochę o korporacje, jakie są te różnice i zastanowimy się właśnie, jak wychodzić z pewnych schematów komunikacyjnych czy błędów i doprowadzić do tego, żeby firma się rozwijała.

DM: Niczym papier toaletowy.

BJ: Tak jest. Więc może zacznijmy od tego właśnie. Dlaczego jest tak, że relacje rodzinne komplikują komunikację w takich firmach?

KZ: Myślę, że możemy w ogóle zacząć od tego, że relacje w ogóle mogą nam utrudniać komunikację, niezależnie od tego, czy to będzie firma rodzinna, czy to będzie po prostu biznes, czy to będzie nawet zespół, drużyna sportowa, zespół muzyczny. Tam, gdzie są relacje, to jest delikatne zagrożenie tego, że ta komunikacja może przebiegać trochę trudniej. Z czego to wynika? Mianowicie: idąc za Friedrichem Nietzsche ja często powtarzam te słowa: „Przekonania są większymi wrogami prawdy niż kłamstwa”. I to trochę tak jest, że to, w co my wierzymy generuje obraz naszego świata, postrzeganie naszej rzeczywistości. To trochę jest tak, że każdy z nas żyje w swoim własnym świecie i dąży do tego, żeby potwierdzać sobie obraz, który właśnie sobie stworzył na etapie dojrzewania, dorastania i w ogóle życiowych doświadczeń. I bardzo często to jest tak, że w komunikacji szczególnie jeśli mówimy o firmach rodzinnych i weźmiemy sobie dwie osoby wychowane w innych rodzinach, które w tym momencie prowadzą wspólnie biznes, czyli to będzie małżeństwo, czy weźmiemy sobie za przykład rodzinę, w której ojciec prowadził biznes, stworzył biznes, w tym momencie dochodzi do niego córka czy syn, to będziemy mieli różnicę tych spojrzeń. W pierwszym przypadku będzie to różnica wynikająca chociażby z tego, że właśnie mamy dwa inne środowiska, zupełnie gamę innych doświadczeń, zabarwionych inaczej emocjonalnie. Te emocje będą generowały nam różnego rodzaju reakcje. Podobnie będzie w tym drugim przypadku, tylko tutaj ta różnica będzie wynikała bezpośrednio z pokoleniowości. Pewnie ktoś będzie miał pytanie, to gdzie jest trudniej albo gdzie może być łatwiej. Tak naprawdę chyba nie ma odpowiedzi na to. Chociaż ja bym powiedział, że w pewnym sensie może jednak być trochę trudniej względem tej właśnie pokoleniowości. Bo ten świat się dynamicznie zmienia i to sprawia, że my znamy zupełnie inny świat.

BJ: Powiedziałeś o przekonaniach. Myślę, że wiele osób tak sobie myśli o tym, że ktoś ma przekonania na różne tematy.

DM: Że Ziemia jest płaska.

BJ: Na przykład. Ale czym są przekonania w tym przypadku? Bo to jest istotne, jeżeli opieramy się o przekonania.

KZ: Tak chyba najprościej mówiąc, to ująłbym to tak, że przekonania są jakimiś definicjami na temat tego, co w świecie istnieje, co jest od czego uzależnione. Jakieś zasady przyczynowo-skutkowe, które są dla nas drogowskazami na życie. Począwszy od tego, co my słyszymy w domu. Niektórzy słyszeli może, że „każdy przedsiębiorca to złodziej” albo „nie ufaj obcym/nie rozmawiaj z obcymi”. To już jest jakiś drogowskaz na życie. A więc tak chyba najprościej, metaforycznie, ale też tak, żeby każdy mógł sobie to zrozumieć, to bym powiedział, że to są drogowskazy na życie, takie może nawet przykazania i tym samym jakieś właśnie zależności.

DM: Taki paradygmat trochę, tak?

KZ: Taki paradygmat. Tylko to słowo „paradygmat” dla niektórych jest…

DM: Perspektywa jakby.

KZ: O, perspektywa, tak.

DM: Soczewka, przez którą patrzysz. Czyli jakieś stereotypy też, jakieś archetypy. Czyli że taki oldschoolowy, że szukasz swojego auta, pewnie Niemiec tak myśli, że jest już w Polsce.

BJ: A możesz powtórzyć ten cytat z Nietzschego?

KZ: „Przekonania są większymi wrogami prawdy niż kłamstwa”.

DM: I to było coś z niczego, nie?

BJ: (śmiech)

DM: A przechodząc płynnie do tych relacji…

BJ: To czekaj.

DM: Szefuńciu, jedziesz!

BJ: Bo mnie przekonania dosyć interesują, bo to co wspomniałeś, że w Polsce dosyć popularnym przekonaniem jest to, że przedsiębiorcy to złodzieje i jeżeli coś się udaje, to na pewno przez przekręt. I kiedyś usłyszałem właśnie takie zdanie, że w Polsce też jest dosyć duży problem z dzieleniem się pomysłami biznesowymi z tą uwagą, że na pewno ktoś go ukradnie. Bo jeżeli powiem: „A, to zróbmy taki portal, na którym będziemy się wymieniać informacjami”, to od razu jest informacja, myśl, przekonanie: „nie mów tego nikomu, bo jeżeli to powiesz, to na pewno to zrobią”. Ale od pomysłu do egzekucji jest jeszcze bardzo daleka droga i ta egzekucja i wykonanie tego jest kluczowe.

DM: To prawda. Ja zresztą, pamiętasz, wielokrotnie w tym podcaście mówimy o tym, że pomysł jest wart stówę, ale wdrożenie, realizacja i konsekwencja jest warta miliard. Ja pamiętam doskonale taki case à propos niezdradzania pomysłów. Działając przez lata w branży eventowej, zahaczając o rozrywkę i gastronomię, często było tak, że startowaliśmy do przetargów, bo mieliśmy firmę eventową, która zajmowała się miksologią molekularną lata temu. To było totalnym novum. I naprawdę miałem taką schizę, kolokwialnie mówiąc, że jak pokażę komuś jak się robi koktajl z ciekłym azotem, który możesz obrócić do góry nogami i wtedy on się wymiesza, to ktoś powie: „Ej, dobra, to ja to zrobię!” i tak dalej i był case firm alkoholowych i tytoniowych i tylko jedna z firm robiła tak, że za pomysł już płaciła, a inne kradły. I pamiętam, że przy okazji eventu mieliśmy robić taki event w górach, gdzie miały być koktajle molekularne serwowane na stoku. I był taki case, że spotkaliśmy się i kilka firm startowało, każda zgłaszała swój pomysł, później nasza oferta odpadła i patrzę na fotki, a oni robią to, co my wymyśliliśmy.

KZ: No, to myślę, że każdy z nas mniej bądź więcej takich doświadczeń, i słuchacze również, ma. Jesteśmy trochę skażeni historią, niestety, naszego kraju, położenia w Europie i sytuacji, które miały miejsce. I trochę tak jest.

BJ: No, niestety. Myślę, że odkupujemy się.

DM: Nie tylko w Polsce.

BJ: Tak. Myślę, że odkupujemy się od tego. Natomiast zastanawia mnie właśnie jeszcze ta kwestia relacji, bo czy lepiej jest budować sobie firmę na relacjach i mając na względzie, że to są firmy rodzinne, czyli dwóch braci albo małżeństwo otwiera taką firmę, czy lepiej, jeżeli otwieramy firmę, próbować wyjść z tego schematu i jakoś inaczej ją tworzyć. Czy te relacje są fundamentem, czy może przeszkadzają?

KZ: Tutaj pewnie co chatka, to zagadka. Jak ja to mówię.

BJ: Puchatka?

KZ: Tak. I każda sytuacja, każda firma to będzie osobny case i znam małżeństwo, z którym pracuję od półtora roku i nie zakończyło się to rozwodem. Dwie firmy działają jeszcze lepiej niż działały. Chociaż na początku im zaznaczyłem, że: „Słuchajcie, OK, ja się tego podejmę, ale musimy wszyscy wiedzieć, że bardzo duża odpowiedzialność jest za tym projektem”. Innym przykładem jest firma, w której ojciec rozwijał z żoną, czyli z matką przez ponad 20 lat firmę i teraz trójka rodzeństwa dochodzi do głosu. Ale też znam takie firmy, gdzie przyjaciele zakładają i tutaj też już mamy do czynienia z taką bardzo bliską relacją.

BJ: Czyli jest dobrze, tak? Chodzi o to, że oni bazują na relacjach i jest im dobrze?

KZ: Właśnie chcę rozwinąć. I teraz to zależy od tego, na ile jesteśmy świadomi i otwarci na pewne rzeczy. Bo zacząłem od przekonań; a to, co chciałem teraz dodać, to że bardzo ważna w jakości komunikacji; szczególnie wtedy, kiedy do głosu dochodzą bliskie relacje; jest kwestia naszej świadomości i otwartości. Bo w zależności od tego, na ile my jesteśmy otwarci do tego, żeby posłuchać drugiej osoby; trochę zastanowić się i zrozumieć w ogóle, dlaczego ona ma takie a nie inne stanowisko; to później ta rozmowa idzie zupełnie inaczej. W negocjacjach jest taka w ogóle zasada, że dążymy do tego, żeby zyskać porozumienie co do rozwiązania, a nie co do stanowisk. I jak się nad tym pochylimy, to bardzo często jest tak, że o co się ludzie spierają? O to, jakie kto ma stanowisko. „Nie masz racji, ja mam rację!”.

BJ: Czyli? Na jakimś przykładzie, żebyśmy my i słuchacze mogli to zrozumieć. Jakiś przykład stanowiska, w którym ludzie się spierają o to.

KZ: Nie wiem. Wymyślam teraz. Idźmy w taki prosty przykład co do działań marketingowych. Jest firma, nawet Waszego pokroju. Macie ponad tysiąc punktów, które obsługujecie na co dzień. Obsługujecie je bardziej w tej formie face to face, dojazdowo, samochodem plus telefony. Ale technologia, świat, idzie do przodu, jest rozwój po to, żeby pewne procesy u Was zoptymalizować, żeby też paradoksalnie to tym klientom było łatwiej pewne rzeczy zamówić albo w ogóle być na bieżąco z ofertą; z tym, co mogą zrobić. Przykładowo Daniel wyjdzie z inicjatywą i powie: „Słuchaj, może powinniśmy w ogóle pójść w takie właśnie działania teraz marketingowo PR-owe, związane z wykorzystaniem nowych technologii?”. A miałbyś drugiego takiego Mariusza, Dariusza, obojętne…

DM: Mógłbym przysiąc, że to miało miejsce.

KZ: (śmiech) Który nie jest tak bardzo na bieżąco i to nawet, jest z innego pokolenia, jest bardziej konserwatywny, albo miał złe doświadczenia z jakąś działalnością w obszarze marketingu, może ktoś jemu zrobił zły PR albo może chciał kiedyś zamówić coś z ogłoszenia przez Internet i to się okazało zupełnie nie takie, jakie jest i teraz znowu — ma jakieś przekonanie wskutek pewnego doświadczenia. Im większe zabarwienie emocjonalne, czyli im silniejsze było to doświadczenie, pozytywne bądź negatywne, tym bardziej to wzmacnia to przekonanie. I teraz, jeśli on by miał pozytywne albo miał jakieś doświadczenie wśród swoich znajomych, rodziny, gdziekolwiek, gdzie coś takiego zadziałało, to przyjdzie i powie: „Kurde, świetny pomysł!”. Jeżeli będzie miał negatywne, nieprzyjemne doświadczenia, to będzie raczej tutaj próbował wyprzeć ten pomysł. I mamy zupełnie inne stanowiska. My się możemy spierać z tym, kto ma rację, czyje stanowisko jest słuszne, ale tak naprawdę nie chodzi nam o to, kto ma rację. Tak jak to, że moja racja jest bardziej mojsza niż twojsza. Tylko bardziej chodzi nam o interes, który my mamy do zrobienia. Jaki jest cel? Jeśli my jasno określimy sobie cel i zweryfikujemy opcje… Dobra, jeśli zostaniemy przy tej bardziej konserwatywnej opcji robienia teraz formy PR-u, marketingu. Bo ta relacja na żywo; to, jak my się prezentujemy na żywo; jakim samochodem przyjeżdżamy, dostarczamy pewne dobra bądź usługi; to też wchodzi w ten cały zakres. To teraz idąc za tym bardziej konserwatywnym rozwiązaniem, możemy mieć takie i takie opcje albo nawet konsekwencje, łącznie z definiowaniem potencjalnych zysków i kosztów. A teraz idąc za tym rozwiązaniem, możemy mieć takie i takie opcje. I teraz trzeba sobie względem interesu znaleźć lepsze rozwiązanie. Jestem pewny, że każdy z nas, każdy ze słuchacz, gdy się zastanowi, pochyli nad tym, to znajdzie sytuacje ze swojego życia, w których mim o tego, że miał inne zdanie wejściowo, to jeśli się interes — teraz nie mówię nawet o biznesowym interesie, ale takim jakimś życiowym — interes się udał, coś wspólnie osiągnęliśmy, to wszyscy są zadowoleni. I już to stanowisko wejściowe nie ma znaczenia.

BJ: Pytanie, czy to jest możliwe do przełamania. Jeżeli wychodzimy właśnie z przekonań, jak trudne to jest, żeby przejść do myślenia o realizacji czegoś albo decyzji, czy to wchodzimy w marketing internetowy, czy jednak face to face i bardziej konserwatywnie tylko we dwójkę. Bo ciężko jest wyjść z takiego swojego utartego schematu przez 20 lat.

DM: Ja mam taki case’ik nasz branżowy, ale najpierw poprzedzę go żartem. Wiecie, jaki jest efekt, gdy ogląda się zbyt dużo „M jak Miłość”?

KZ: Nie.

DM: Mroczki przed oczami. Więc jest to case dwóch braci, którzy na początku mieli bliźniaczo podobne podejście. Bo wyobraźmy sobie taki temat, że to się powtarza i jest przykład firmy: dwóch braci, serwis kosiarkowy. Jeden go zaczął, drugi do niego dołączył i we dwóch go rozbudowali. Nie znam szczegółowych kulis, dlaczego powstał rozłam, ale finalnie jeden z braci powiedział: „Tak?! To się goń!” i otworzył trzy ulice dalej konkurencyjny serwis. I teraz pytanie, dlaczego tak się dzieje i jak tego uniknąć.

KZ: Myślę, że idąc za tym, co jeszcze powiedział Daniel, znowu wracamy do tego, co mieliśmy na samym początku, czyli ta otwartość. I teraz znowu właśnie w tych firmach pokoleniowych; nawet w zależności od tego, w jakim domu wyrośliśmy; to starsze pokolenie jest mniej otwarte na zmiany. Bardziej ceni sobie stabilność, stabilizację, pewne powtarzalne schematy; funkcjonowanie w takim świecie, który znamy. Im bardziej współczesne to pokolenie, tym bardziej jesteśmy otwarci na te zmiany. Tym samym, jeśli ktoś wyrósł w domu bardziej konserwatywnym bądź miał jakieś doświadczenia życiowe, to może być bardziej zamknięty. Mamy w cechach wielkiej piątki otwartość na doświadczenia. I jedni mają większą tę otwartość, inni mniejszą. Do tego mamy ekstrawersję i introwersję. To już może mieć wpływ. Dalej — mamy coś takiego jak ugodowość. I teraz, jeśli ktoś będzie mniej ugodowy i bardziej zamknięty, to trudniej go będzie przekonać do czegoś. Nawet do tego, żebyśmy usiedli do stołu, że to ma sens. Z drugiej strony ktoś może być bardziej otwarty i to już też będzie definiowało. I mam nawet takie przemyślenie z dzisiaj, jak jechałem i myślałem, co tutaj warto by było powiedzieć na temat komunikacji. Pomyślałem sobie, że jest dzisiaj mnóstwo podcastów, różnego rodzaju nagrań, szumnie nazywanych narzędzi w Internecie, ale tak naprawdę żeby jakiekolwiek narzędzie zadziałało, to musi być otwartość w zespole, który ma zacząć z niego korzystać. I niezależnie, czy to będzie tych dwóch braci, czy to będzie jakiś duży zespół, to jak dzisiaj jakiś manager, właściciel, nas słucha i powie: „O, tutaj coś zrozumiałem. Może to nas dotyczy”. I on teraz przyjdzie i powie: „Słuchajcie, bo ja to usłyszałem i teraz powinniśmy to zrobić!”. Nie. Ci ludzie w ogóle nie są w tym stanie emocjonalnym. Oni w ogóle nie czują. Nie mają w ogóle potrzeby. Nie mają tych emocji, które są driverem do tego, żeby coś zrobić. A więc kluczem jest to, żeby tworzyć środowisko do zmiany i kulturę organizacyjną. Może nawet nie do zmiany. Otwartości na nowe rzeczy, na próbowanie. I to też jest proces. Ludzie potrzebują poczuć się bezpiecznie, zaufać. Do tego bardzo często jest właśnie potrzebne bądź przydatne wejście kogoś z zewnątrz. Nawet nie mówię, że na stałe, ale na to, żeby zmoderować taki proces zmiany.

BJ: Też tak myślę. Jeśli pomyślimy sobie o tym, że informacji jest dosyć dużo; czy to podcasty, książki, czy YouTube, cokolwiek; to jest to informacja trochę jednostronna. Natomiast to, czego doświadczyliśmy poprzez pracę z Tobą przez 6 dni, to faktycznie była konwersacja i dużo pytań, na które każdy sobie odpowiadał sam indywidualnie, a później było tak, że to ćwiczenie czy zadanie, które wywarło na mnie i myślę, że na zespole największe wrażenie, to gdy mogliśmy tak trochę jakby anonimowo rozpisać sobie rzeczy, które każdy z zespołu robi dobrze albo co jest dobrego w tej osobie i co jest do poprawy. I to sprawiło, że się pootwieraliśmy na zmianę. Na to, żeby rozmawiać o takich starych może zaszłościach, które gdzieś tam funkcjonują i się o nich nie mówi na co dzień. Bo nie powiesz komuś prosto w twarz, że: „Za mało jasno komunikujesz swoje plany”

KZ: To nawet nie chodzi chyba o to, że nie powiesz tego na co dzień, tylko o to, że na wszystko jest miejsce i czas. I to też zrobiliśmy w szóstym dniu szkolenia u Was. Zrobiliśmy pewną bazę pod to, że wszyscy są w procesie, mimo wątpliwości w zespole: „O Boże, kolejne szkolenie”, „O Boże, o co tutaj chodzi?!”. Już po tym pierwszym dniu ludzie byli chętnie zaangażowani. Widzieli, że to jest coś innego, co daje im przestrzeń do tego, żeby się wypowiedzieć; podzielić własnymi odczuciami, własnym punktem widzenia; usystematyzować poziom wiedzy, postrzegania pewnych rzeczy. To sprawiło, że później jest zupełnie inaczej. Wcześniej jeszcze mówiliśmy o tym… Zadałeś pytanie, czy budować na tych relacjach, czy może jest inne rozwiązanie. No i znowu wracamy do tej macierzy, którą poruszyliśmy ostatnio. To jest takie moje autorskie narzędzie.

DM: Tak zwana „maciora Zięby”. Macierz. Sorry.

KZ: (śmiech) Szukam nazwy. Może to będzie jako anegdota. Może to być dobra nazwa. Może to będzie rozluźniało atmosferę na sali na początek. To tam w tej macierzy…

DM: Jeszcze jakbyś z taką świnią dużą wchodził…

BJ: Albo małą czarną.

KZ: (śmiech) Małą czarną poproszę na wynos. Macierz. W tej właśnie macierzy specjalnie tak poddaję w wątpliwość na początku, czy te relacje są najlepszym fundamentem. Oczywiście my potrzebujemy zbudować zaufanie, poczucie bezpieczeństwa w zespole, który dalej pozwoli nam właśnie uzyskać pewną otwartość na to, żeby się poróżnić, co znowu daje nam zaangażowanie. Zaangażowanie da nam odpowiedzialność. Odpowiedzialność da nam dbałość o wyniki. Tym samym my nie możemy się tylko skupiać na relacjach albo w obawie o relacje nie możemy gryźć się w język albo zamiatać pewnych rzeczy pod dywan, począwszy od swoich odczuć, emocji. Niezależnie od tego, na ile super jesteśmy w stanie się momentami komunikować, czy nam to wychodzi lepiej lub gorzej, bo to też jest do wypracowania w każdej relacji. I myślę, że to szczególnie będzie się tyczyło tych firm rodzinnych, od których zaczęliśmy. Bo pewne schematy komunikacji z domu bardzo często są niestety przenoszone do firmy.

DM: No właśnie. A jeszcze jedno pytanko. Czy uważasz, że jest coś takiego, że w wielu organizacjach ludzie, którzy potencjalnie mogliby powiedzieć o czymś, zwrócić uwagę, wpaść na nowy pomysł, mają z tyłu głowy taką myśl i to pewnie częściowo wynika z jakiejś takiej frustracji: „Ja nie jestem tutaj od wymyślania albo od zwracania innym uwagi”? Czy to się zdarza?

KZ: To się zdarza bardzo często i to tylko pokazuje, jaki mamy tam sposób zarządzania tym zespołem bądź na jakim poziomie intymności jest zespół. Czyli na ile my mamy otwartości do tego, żeby się dzielić pewnymi rzeczami. I ja jestem bardziej za hierarchiczną strukturą, w której rzeczywiście mamy jasno rozrysowany jakiś model. Chyba ze jest to struktura płaska, ale to musimy mieć naprawdę odpowiedzialnych ludzi, już takich poukładanych, świadomych siebie i odpowiedzialnych za siebie. Mamy tę strukturę, ale to nie znaczy, że „Ja jestem tylko od tego i od ego”. Ludzie w zespole potrzebują czuć, że są szanowani, że ich zdanie będzie brane pod uwagę i że wręcz potrzebujemy tego, żeby zespół jak najlepiej funkcjonował, żeby każdy mógł wypowiedzieć swoje zdanie. I to jest do wypracowania. To jest ta słynna otwartość na konflikt, nad którą ja zawsze pracuję i którą staram się uzyskać. Paradoksalnie dopiero po tym, jak ten konflikt czy poróżnienie się w pewnych zdaniach wystąpi, atmosfera się oczyszcza i wtedy zespół jest dużo bardziej sprawny, efektywny.

BJ: Właśnie. I kiedyś powiedziałeś coś, co otworzyło mi i nie tylko mnie perspektywę na feedback i na to, w jaki sposób się komunikować. Czyli, że jeżeli powiesz komuś o jakimś zachowaniu, które można by było poprawić albo o czymś, co nie zostało dopełnione, to… Może powiem, jak to było wcześniej w mojej głowie. To jest problem, bo ja mogę komuś sprawić przykrość. Jest to niekomfortowe, bo mówię: „Słuchaj, nie zrobiłeś tego, to jest nie w porządku, bo umówiliśmy się na daną rzecz. Ja wiem, że jeżeli to jest ciężki kaliber i im dłużej ta sytuacja trwa, tym cięższy jest to kaliber, bo trzeba to z siebie wyrzucić. To jest gęsta sytuacja, jest trochę smutno i przykro i może być złość. Natomiast powiedziałeś coś, co otworzyło mi umysł, czyli że w pewnym sensie dajesz drugiej osobie prezent, jeżeli coś takiego mówisz. Czy mógłbyś to rozwinąć? Dlaczego tak jest? Myślę, że to mogłoby naszym słuchaczom i może też w firmach rodzinnych też pomóc w komunikacji i budowaniu mocniejszego biznesu.

KZ: Żebyśmy mogli zacząć coś lepiej robić, to my musimy w ogóle zacząć coś robić i zacząć popełniać błędy. Jung powiedział: „Żeby stać się mistrzem, musisz być głupcem”.

DM: O, to ja mogę być!

BJ: (śmiech) Jeszcze trochę.

KZ: Oczywiście tu nie chodzi o głupca jako jakąś osobę nienormalną tylko musisz być gotowy na to, żeby się wygłupić, że coś ci nie wyjdzie, jeśli chcesz dojść do mistrzostwa. U Was nawet na sali na szkoleniu była taka sytuacja, że jeden z uczestników mówił właśnie o tym, że on ma problem z tym, żeby komuś powiedzieć, że mógłby coś zrobić lepiej albo że mu coś przeszkadza, że „umawialiśmy się na to, żeby to było tak, a nie inaczej”. I w procesie okazało się, że on sam chciałby wiedzieć, jak robić rzeczy lepiej. Jego celem jest w ogóle to, żeby robić rzeczy lepiej. Ja mówię: „No to teraz, jeśli (przykładowo) Bartek nie przyjdzie i nie powie Ci tego, to Ty nie będziesz mógł tak naprawdę zrealizować tej swojej potrzeby”. I wszyscy pamiętamy minę tej osoby.

DM: Mindfuck.

BJ: Tam był zgrzyt. „Czekaj! Ale jak to?! Przecież tyle lat żyję i tam inaczej miało być!”.

KZ: Dokładnie. To dało zmianę. I teraz znowu wracamy do przekonania. Gdzieś w głowie jest przekonanie, że jak ktoś ci zwraca uwagę, to jesteś zły, nie zasługujesz na miłość albo w ogóle powinieneś się zapaść pod ziemię albo iść do swojego pokoju i przemyśleć swoje zachowanie. Wiem, że to trochę głęboko, ale paradoksalnie tak jest. I sęk jest w tym, żeby w pewnym sensie zrozumieć pewną rzecz. Akurat to też mówiłem na szkoleniu. Ja pracuję między innymi w oparciu o 5 zasad Miltona Ericksona. Jedną z nich jest założenie, że każdym działaniem kieruje pozytywna intencja. Jeśli ja zacznę funkcjonować z takim przekonaniem, że nawet jeżeli ktoś mówi mi coś, co może być dla mnie nieprzyjemne i tak dalej, to jeśli ten człowiek chciałby mi tak naprawdę w czymś pomóc albo jeśli ja mógłbym wykorzystać to dla siebie, potraktować to jako prezent, to jaka informacja płynie z tego? Jakie przeramowanie, przedefiniowanie pewnego założenia sprawia, że od razu jest trochę inny punkt wyjściowy.

BJ: Myślę, że to jest trochę tak jak moje stałe odniesienia do sportów walki, do brazylijskiego jujitsu, gdzie w sytuacji, w której mam trenera, który patrzy jak się ruszam, jak walczę i widzi błąd, który popełniam regularnie i powie mi to tym, że go popełniam, to nie po to, żeby powiedzieć: „A, jesteś słaby i do niczego, bo robisz tak!”, tylko…

DM: Chyba że to jest nasz trener.

BJ: Pozdrawiamy Maćka!

DM: Wzmocnienie negatywne.

BJ: Tylko po to, żeby to naprawić i być lepszym.

KZf: Jeszcze jedna rzecz mi się przypomniała. To też pamiętam po twarzach uczestników u Was. Pamiętam, że to zagrało. To też jest tak, że pewne komunikaty zależą od formy. I czym innym jest powiedzenie: „Jesteś do niczego. Nie można na Tobie polegać”. To jest komunika, który określa drugą osobę jako człowieka. Zupełnie innym komunikatem, i tutaj przyjmiemy już inną formę, jest zwrócenie uwagi nie na całość człowieka, tylko na jego zachowanie. Czyli: „Słuchaj. W tej sytuacji, kiedy biegłeś, praca rąk była dobra, ale musimy popracować i skorygować pracę nóg”. Czyli zwrócenie uwagi na zachowanie. To szczególnie widać po tym, jak też się rodzice komunikują z dziećmi. I tu znowu pewne schematy sytuacji rodzinnych z domu przenosimy niestety do komunikacji firmowej. Tutaj kluczem jest to, żeby w ogóle rozdzielić życie firmy od życia rodziny, ustalić jakieś zasady, ustalić jasno role, zakresy obowiązków, zakresy decyzyjności. Co jest też niesamowicie ważne — w ogóle zweryfikować pomysły na funkcjonowanie pewnych projektów czy realizacji usług. Bo to też jest bardzo kluczowe przy sukcesji. Jeśli mamy sukcesję i mamy kogoś, kto budował firmę 15-20 lat i spytamy się go, jaki jest plan na kolejne 5-10 lat i ta osoba mówi jasno plan, a weźmiesz sukcesora i spytasz go, jaka jest wizja, i ona będzie zupełnie inna, to wiedz, że coś się dzieje. To musisz się okopać i przygotować na to, że…

DM: Był kontrast, jest konflikt.

KZ: Tak. Dokładnie tak. Tym samym już też po tej wypowiedzi tego ojca biznesu widać, że on tak naprawdę wcale nie jest gotowy na to, żeby oddać tę firmę. I jednym z głównych powodów tego, że sukcesje się nie udają, jest to, że ktoś nie jest gotowy odciąć pępowiny.

BJ: Pytanie, czy to jest kwestia odcinania pępowiny, czy też…

KZ: Ale ja nie mówię o pępowinie względem dziecka tylko względem biznesu.

BJ: Siebie od biznesu. Oczywiście.

KZ: Bo biznes też jest traktowany jako nasze dziecko.

BJ: No tak. Pytanie, czy w tym odcinaniu pępowiny i przekazywaniu biznesu dalszemu pokoleniu nie grają dużej roli wartości czy cele firmy. Bo tak sobie myślę, że rozmawiamy tutaj o relacjach, które oczywiście można naprawiać, stosować różne wybiegi, w których próbujemy się komunikować bardziej konstruktywnie, natomiast jeśli nie zgadzamy się co do fundamentu firmy, to może być problem. Ten konflikt właśnie.

KZ: Tak. I tutaj wartości dla mnie to jest fundament. Jakbyśmy chcieli zdefiniować, czym są wartości, to są to fundamentalne motywy naszych działań. Są to rzeczy, dla których coś robimy albo przez które czegoś nie robimy, chcąc coś osiągnąć albo czegoś uniknąć względem naszej motywacji, względem naszej gotowości do robienia pewnych rzeczy. I niezależnie, czy to będzie firma rodzinna, czy to będzie firma korporacyjna czy po prostu mała firma, czy to będzie relacja z naszym przyjacielem, czy to będzie relacja z Twoją żoną czy jakiejś kobiety z mężczyzną, to tutaj wartości są fundamentem. Tym samym forma dojścia do tych wartości, forma realizacji. I tutaj znowu wracamy do tej otwartości. Bo możemy mieć te same wartości i to paradoksalnie tak często jest, że ludzie wyrastają z tego samego domu, mają te same wartości, ale forma realizacji jest inna. Bo kiedyś było tak, a dzisiaj jest inaczej. I albo stanowiska, albo interesy.

BJ: Dokładnie. Zgadzam się. I moja propozycja jest taka dla wszystkich słuchaczy, którzy tego słuchają. Pozostawmy pewien suspens i do wartości wróćmy w następnym odcinku.

KZ: OK. Możemy tak zrobić.

DM: To jeszcze na dobranoc żarcik. Pamiętacie, że było dwóch braci. Wyobraźcie sobie, że jeden z tych braci rozmawia z tatą à propos komunikacji. I Jasio się pyta: „Tato, czy ja byłem adoptowany?”. A ojciec mówi: „Tak, byłeś, ale Cię oddali”.

KZ: OK. (śmiech) Ale się przygotował z tymi śmieszkami. Jakbyśmy się nie zaśmiali, to on tutaj sobie to zagra.

DM: Gdybyśmy dubla nie nagrywali, to byłoby lepiej!

BJ: I tym pozytywnym akcentem chcieliśmy zakończyć drugi odcinek z serii…

KZ: To już?! Gadałeś 30 minut?!

BJ: To już jest drugi odcinek z serii.

DM: 40 dubli i jest!

KZ: Mamy to!

DM: A tu setka!

BJ: Tak jest. Naszym gościem był Krzysztof Zięba.

KZ: Dziękuję serdecznie. Do zobaczenia, do usłyszenia! Dziękuję jeszcze raz za zaproszenie.

DM: Dziękujemy bardzo. A jeśli chociaż jedna rzecz przyda Wam się i zainspiruje Was do dalszego działania, będzie taką iskierką, to będzie nam super miło. Like’ujcie, udostępniajcie i…

BJ i DM: Szerzcie dobrą energię!

BJ: Joł! Cześć! Elo!

KZ: Cześć! Do zobaczenia. Do usłyszenia!

BJ: Krzychu tańczy, uwaga!

DM: (śmiech) O kurwa, nie nagrało się.

BJ: Mamy to.